Stakeholder-analyse
Door het in een vroeg stadium uitvoeren van een stakeholder-analyse wordt het archetype De lege plek aan tafel voorkomen met als gevolg een groter draagvlak en commitment voor het netwerk. Met het inzichtelijk maken van alle relevante personen en partijen kunnen deze vanaf het begin worden ingezet en betrokken bij de totstandkoming van het netwerk en de aanpak.
De lege plek aan tafel is een veelvoorkomend archetype in de zorgsector. Om een verandering te laten slagen is de instemming en/of medewerking van alle relevante partijen nodig. Ontbreekt er een partij bij de voorbereiding of implementatie, dan is de kans groot dat deze vanwege gebrek aan betrokkenheid niet overtuigd is van het nut of belang. Ook kan het gevoel buitengesloten zijn leiden tot gebrek aan medewerking.
Betrek in de stakeholder-analyse ook alle partijen buiten de wetenschappelijke vereniging die baat kunnen hebben bij een consortium, zoals zorgverzekeraars, vakverenigingen en last but not least de patiëntenorganisaties. Patiëntenparticipatie is essentieel en kan er ook voor zorgen dat onderzoeksvragen waarover onderzoekers zich buigen meer afkomstig zijn uit de praktijk. Zo wordt niet alleen de support, erkenning en medewerking vergroot van externe partijen aan het netwerk, maar wordt het ook inzichtelijk waar eventuele geldschieters zitten. Ook kan het goed zijn om in een later stadium opnieuw een stake-holder analyse uit te voeren. Op het moment dat het netwerk studies gaat uitvoeren zijn er ook andere relevante stake-holders die betrokken moet worden, zoals farmaceuten en andere mogelijke onderzoekfinanciers.
Is het niet een idee om in de subsidievoorwaarden op te nemen dat een voorstel eerst langs een panel met patiënten moet gaan? Zo zorg je ervoor dat er ook daadwerkelijk meer wordt geluisterd naar de patiënt. Laat onderzoeksvoorstellen eerst langs patiënten gaan en leg ze daarna pas voor aan wetenschappers.
Quote uit kwalitatief onderzoek IVBM 2018
Hoe voer ik een stakeholder-analyse uit?
- Identificatie van stakeholders
U kunt de interne en externe stakeholders met een simpele tabel in kaart brengen. Benoem voor het beoogde netwerk de belangrijkste (externe) stakeholders. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen netwerk-stakeholders (de beoogde organisaties en vertegenwoordigers om deel te nemen in het consortium) en ‘externe’ stakeholders (zorgverzekeraars, vakverenigingen, farmaceuten, patiëntenorganisaties, overheden e.d.). Geef ook beknopt aan wat volgens u hun doelen zijn (wat streven ze na), wat hun netwerkbelangen zijn (waar gaat het ze met name om, waarom zouden deze stakeholders een onderzoeksnetwerk willen initiëren?) en wat hun behoeften zijn (wat willen ze nu eigenlijk ten diepste?) Maak daarbij overkoepelend eventueel gebruik van de vragen die u ook in het onderdeel urgentie creëren en procesbeschrijving aantreft.
- Optioneel kunt u ook een krachtenveldanalyse maken.
Kies een project of ontwikkeling binnen de organisatie.
- Geef van elke stakeholder aan wat diens functie binnen het netwerkproject is.
- Breng in kaart hoeveel inspanning de stakeholders willen/kunnen leveren. Welke stakeholder zet zich extra in als het slecht gaat of zet zich daardoor juist minder in?
- Geef aan wat de stakeholders van het project vinden door middel van een kleuren. Positief: groen, neutraal: blauw, negatief: rood.
- Maak een diagram met verschillende secties waarin u vervolgens de inzet en houding van de stakeholders groepeert. Gebruik groen voor hoge inzet en houding en blauw voor gemiddelde inzet en houding. Daarnaast gebruik u geel voor neutrale houding en inzet en rood voor lage houding en lage inzet.
Tezamen met de procesbeschrijving, de beschrijving van de (benodigde) financiële middelen en de inzichten hoe u urgentie kunt creëren binnen het netwerk, heeft u de voornaamste voorwaarden in zicht om succesvol te kunnen starten met een netwerk.
Verdere ontwikkeling – Tuckman-model
Bij de verdere ontwikkeling van het netwerk is het Tuckman-model (Bruce Tuckman, 1965) bruikbaar. Het model is gebaseerd op de waarnemingen van psycholoog Bruce Tuckman van groepsgedrag. Het model bestaat uit vijf verschillende stadia in groepsvorming: de vormfase, de stormfase, de normfase, de prestatiefase en de afscheidsfase (ofwel forming, storming, norming, performing en adjourning). Elk stadia heeft een eigen focus die gekoppeld is aan bepaalde gevoelens, gedrag en groepstaken. Het uitgangspunt van het model is dat inzicht in de verschillende stadia en bijbehorende gebeurtenissen/problemen teamvorming en productiviteit positief kan beïnvloeden. Volgens Tuckman is het doorlopen van alle fasen in vaste volgorde noodzakelijk om als team uit te groeien tot een optimaal functionerende groep. Dit betekent volgens Tuckman dat een team nooit goed zal presteren zolang ze geen gezamenlijke conflicten hebben doorgemaakt en geen gedragsnormen hebben vastgesteld. De verschillende stadia in het Tuckman-model zijn weergegeven in het figuur hieronder.
Heeft u nog een goede aanvulling op dit onderwerp? Uw ervaring delen kan hier. Of laat hieronder een reactie achter.
