Urgentie creëren

Uit de gesprekken met bestaande onderzoeksnetwerken komt duidelijk naar voren dat het creëren van een gevoel van urgentie bij potentiële leden een onmisbare startvoorwaarde is. Dit kan vanuit (een combinatie van) negatieve en positieve motivatoren.

Urgentie om een netwerk te starten kan onder meer voortkomen uit de constatering dat leerervaringen niet structureel en continu worden vastgelegd waardoor leereffecten verdwijnen of nog onvoldoende in de praktijk worden toegepast. Ook het gegeven dat onderzoeksvragen waarover onderzoekers zich buigen nog te weinig afkomstig zijn uit de praktijk kan een aanleiding zijn. Je ziet dan dat onderzoekers kiezen vaak voor onderwerpen op hun vakgebied die goed te onderzoeken zijn, waarvan zij resultaat verwachten en die kunnen leiden tot internationale publicaties in peer reviewed tijdschriften. Daarnaast gelden er wellicht inclusieproblemen. Netwerkvorming kan in deze situaties worden aangedragen als oplossingsrichting. Het kan eraan bijdragen dat de kwaliteit van het onderzoek verbetert en dat onderzoek relevant en bruikbaar is voor de praktijk.

Hoe creëert u urgentie? ‘Burning platform’ versus positieve emotie

De uitdrukking ‘burning platform’ verwijst naar een ongeluk in 1988 op het Piper Alpha-olieplatform in de Noordzee. Een platformwerker schrok wakker door een luide explosie en een vuurzee en stond voor een afschuwelijke keuze: ofwel 45 meter naar beneden springen in een woeste zee, ofwel een zekere dood tegemoet gaan op een instortend booreiland. De man sprong en overleefde de val. De metafoor wordt vaak benut in het organisatorische leven om zoveel urgentie te creëren dat mensen en organisaties in beweging komen en hun gewoontes veranderen voordat de boel spreekwoordelijk explodeert.

Hoe creëert u een urgentiegevoel bij potentiële leden van het op te richten netwerk zonder dat de boel daarvoor eerst spreekwoordelijk ‘moet exploderen’?

Een organisatorisch ‘burning platform’ bestaat wanneer het handhaven van de status-quo onbetaalbaar is. Wanneer een organisatie of sector op een brandend platform staat, is het besluit om een grote verandering aan te brengen niet alleen een goed idee, het is ook een inhoudelijke en/of zakelijke noodzaak.

We zijn geneigd om alleen te willen veranderen als:

1. de verwachte prijs (risico’s/investeringen) die je betaalt niet te hoog is;
2. het gevoel heerst dat er geen keuze is, oftewel de urgentie voor verandering duidelijk (zichtbaar) is.

De volgende inventarisatie kan ondersteunen om de urgentie te onderbouwen:

A. Wat gaat er goed binnen de wetenschappelijke vereniging?
B. Wat loopt er minder goed binnen de wetenschappelijke vereniging?
C. Hoe kan dit worden verbeterd?
D. Kan een netwerk leiden tot meer succes?

Wanneer punt twee aan de orde is willen en durven we ook meer te betalen voor de verandering. Door de erkende urgentie ontstaat er beweging en ‘gaat men springen’.

Hoe creëert u urgentie (en houdt u de prijs zo behapbaar mogelijk)?

Denk aan de strategische verandering die u wilt bewerkstelligen: wat is de ‘burning platform’ boodschap in de context van netwerkvorming? Dit betreft het nut en de noodzaak van netwerken laten zij zien: toon aan dat de inzet van netwerken meer mogelijkheden creëert om (a) beter en meer toepasbaar onderzoek te doen en (b) onderzoeksresultaten sneller te kunnen toepassen.
Zie ook de opbrengsten die vertegenwoordigers van bestaande en startende onderzoeksnetwerken ervaren of verwachten.

Het zo concreet en inzichtelijk mogelijk maken van de startvoorwaarden en prijs.

Wat is de plek van het creëren van urgentie (Burning Platform) in het veranderproces?

Vanuit het verandermodel van Kotter worden de bovenstaande 8 fasen onderscheiden. Ten behoeve van wetenschappelijke verenigingen kan dit als volgt geformuleerd worden:

1. Urgentie duidelijk hebben en communiceren.
2. Karretrekkers en aanspreekpunten per netwerk benoemen en deze begeleiden.
3. Visie binnen wetenschappelijke vereniging goed krijgen.
4. Communicatie visie binnen vereniging en waar nodig aanpassen, draagvlak creëren, inventariseren wat wel en wat niet werkt.
5. (IT)Systeem zo inrichten dat het de netwerkvorming faciliteert en stimuleert, leden moeten visie begrijpen.
6. Ontwikkelen en evalueren van korte termijn winsten.
7. Belang blijven herhalen en blijven aansporen.
8. Transparantie uitkomsten en inspanning belonen en vieren.

Hoe kan het stimuleren van positieve emotie bijdragen aan het creëren van urgentie voor een onderzoeksnetwerk en om mensen in beweging te krijgen?

Angst kan inderdaad als een krachtige motivator voor verandering werken. Echter, negatieve emoties werken volgens critici met name als je een snelle en specifieke actie nodig hebt. Maar de meeste verandertrajecten vragen niet om snelle acties. Ze vragen om vindingrijkheid, creativiteit en flexibiliteit. Om die reden is het tevens van belang om naast een ‘burning platform situatie’, ook een positieve emotie te stimuleren die de interesse in het ontwikkelen van een netwerk verbreedt. Als we geïnteresseerd zijn, willen we betrokken raken en nieuwe dingen leren en ervaringen ondergaan. We staan meer open voor nieuwe ideeën.

Het gaat om het vinden van het gevoel. En in feite gaat het over de identiteit van mensen. Wat is belangrijk voor hen? Als je een verandering wilt bewerkstelligen, is het van belang dat je de betrokkenen van de organisatie raakt, zodat zij geloven in de verandering en daar een bijdrage aan gaan leveren. Anders gaat niemand ander gedrag ontwikkelen. En dan hebben we het niet over ‘met z’n allen blij met de verandering’, maar vooral over ‘met z’n allen doordrongen zijn van de verandering’.

Hoe formuleer je een visie in termen die wel aanspreken?

Simon Sinek heeft daar een duidelijke mening over: als organisatie moet je starten met ‘Waarom’. Mensen en dus organisaties, zo zegt hij, opereren op drie niveaus. Wat je doet, hoe je het doet en waarom je het doet. Het wat en het hoe zijn rationele niveaus. De waarom-vraag daarentegen refereert aan emoties. Aan geloof, vertrouwen en een goed gevoel. En dát is wat mensen beweegt.

Wilt u mensen meenemen in een verandering, begin dan met waarom. Niet met wat of hoe. En dat is nou precies waar de meeste plannen en veranderdoelen aan kracht kunnen winnen. Stel u zelf de volgende vragen, vragen die appelleren aan de emotie, zodat de verandering in gang kan worden gezet:

• Waarom willen wij een onderzoeksnetwerk initiëren?
• Uit welke behoefte is dit doel/plan ontstaan?
• Wat zijn wij als organisatie en potentieel netwerk in de eerste plaats?
• Waarin investeren we vooral?
• Investeren we om iets mogelijk te maken of om iets ongedaan te maken?
• Hoe past het doel/plan in wie wij willen zijn?

In combinatie met de eerder genoemde inventarisatie ten behoeve van de burning platform inventarisatie kan dit een krachtige urgentie en verandering initiëren om onderzoek en praktijk beter te verbinden.

Heeft u nog een goede aanvulling op dit onderwerp? Uw ervaring delen kan hier. Of laat hieronder een reactie achter.

Reacties: